样本一 诚通模式：蛇吞象的失败

时间： 2005年

重组双方：中国诚通集团华源集团

重组过程

2005年11月初，国资委“钦定”诚通集团，由国有资产经营公司试点之一的诚通出面，全面重组华源。

经过国资委的协调，华源、诚通等各方达成一套重组相关的共识。初步方案是：由国资委出面，通过国家开发银行授信50亿元人民币政策贷款给诚通，诚通将这50亿元投入华源进行重组。注资后，诚通取得对华源的控股权。国资委已和国开行签订了《支持中央企业改革和发展开发性金融合作协议》，诚通也与国开行签订了《开发性金融合作协议》。

重组结果

国家开发银行迟迟没有正式批准给诚通授信的50亿元贷款，并且认为，国资委无法以自身信用为华源担保。诚通因此不得不退出重组阵营。

败因分析

华源重组中，诚通的出局从表面上看是因为资金问题，但实际上是国资委指定重组主体，整合央企的思维模式的一次失败。有600多亿元总资产的华源重组案可谓是央企重组的一个大标本，诚通重组华源的失败，意味着国资委或许将重新讨论央企重组问题，换一种新的改革思路。

样本二 鞍本钢模式：地方决定中央

时间：2005年

重组双方：辽宁鞍钢集团本溪钢铁集团

重组过程

2005年8月，经由辽宁国资委做媒，鞍钢与本钢联合组建鞍本钢铁集团正式挂牌成立，在重组时，双方首先实现四统一的“联合体”，所谓四统一即是规划、研发、营销和统计的合一，此后再逐步实现资产的实质性重组。

重组结果

目前，双方的采购和销售还没有合在一起运作，而鞍本钢至今还没有进入资产重组的实质阶段。

败因分析

之所以两家企业至今仍是联而不合，这与鞍钢集团和本钢集团分属于不同出资人有关，这将直接影响重组后的鞍本集团如何处理中央和地方税务分配问题，鞍钢集团为央企，出资人是国务院国资委，而本钢集团的出资人则是辽宁省国资委，合并后的利税如何分配，是归中央还是辽宁省？或者按照比例来划分？这个问题迟迟没有定论。