TCL集团董事长李东生曾经告诉记者，“汤姆逊在与TCL集团接触前，已与国内的海尔、康佳，以及日韩很多消费电子巨头接触过，但是谈了一年始终没有结果，而2003年汤姆逊彩电出现的17亿元的亏损让汤姆逊放低姿态后最终和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿针引线的作用。”

考虑到汤姆逊彩电业务的巨亏，李东生提出了非现金交易的建立合资公司的模式，然而由于汤姆逊彩电业务的持续亏损，2005年8月，汤姆逊将持有的TTE公司的股权置换为TCL多媒体的股权，随后通过减持逐步退出。

陈刚告诉记者，“汤姆逊显然没有意识到平板电视对CRT电视取代的快速性，一年多的谈判让其错过了出手的最佳时机，这是一次双输的合作。”

2004年出任公司新任董事会主席兼CEO的唐夏在出售彩电业务后，对公司未来的架构进行了彻底的转型规划。

在唐夏的规划中，广播、DVD服务、电影服务、网络服务及许可证业务将是公司未来的主要发展领域，汤姆逊公司将逐步成为摄像机、全球电影同步传输、VOIP等产品的专业服务提供商。

在这一战略的指导下，2005年汤姆逊将亏损的彩管业务出售给印度的消费电子企业Videocon，这次的交易同样建立在无债务无现金的模式上，2007年汤姆逊又找到了其AV业务的接手人。

“汤姆逊的几次业务出售没有得到任何现金回笼，而且这些停止的业务的债务还需要汤姆逊承担，汤姆逊在转型问题上的犹豫让其损失惨重，也为其今天债台高筑埋下了伏笔。”TCL多媒体有关人士告诉记者。

不过在唐夏看来，汤姆逊公司，在音视频的编码、解码、压缩和解压缩等方面正处于行业领先地位，而且未来为电信、广电等领域的运营商提供专业服务要比和消费者打交道要更容易得多。

在放弃消费电子业务的同时，汤姆逊加大在音视频传统优势领域的投入，并斥资进入风险较大的互联网和宽带设备和服务领域，整个过程看起来绝对是一场不同寻常的凤凰涅槃，在这几年间，汤姆逊公司在全球的员工换血了74%，在中国这一比例甚至高达90%，而新兴业务占公司的收入比重提高到2/3.

然而在转型的过程中，汤姆逊又将主要精力放在了欧美市场，2007年其收入90%来自于欧洲和美国，而包括中国在内的亚太区只占8%的份额，这也使其在金融海啸冲击下损失惨重。

直到2008年汤姆逊才开始加大在中国的投资并新招200名员工，目前汤姆逊在北京、上海、广州、深圳和成都5地建立了自己的办事处，除了以前的专利许可业务外，汤姆逊在过去几年开发的产品和系统解决方案已大量应用于包括中央电视台、北京电视台、上海文广集团等在内的各大省市电视台及北京歌华有线、河南有线等网络运营商。

然而这一切都似乎来得太晚，汤姆逊总部的财务危机已经恶化，资不抵债的汤姆逊能否走出金融海啸的寒冬？2007年6月其启动的面向中国在内的22国的“员工持股计划”能否继续下去？

汤姆逊纽约股价3月7日大涨51%，消息人士表示这与当天汤姆逊与美国迪斯尼和派拉蒙达成的合作协议有关，此外公司与债权银行关于重组的谈判近期可能取得突破。 来源：21世纪经济报道