经历了十几年的高速扩张之后，中国家电业又迎来新一轮的“谷底”，规模持续地扩大的同时利润却更加稀薄，据信息产业部最新公布家电行业统计数据显示：2005年中国家电行业年利润率仅有0.61%。这表明，偏离了技术创新的制造业根本没有创造高附加值的能力。在这种情势下，如何加强自主创新，创造差异化的价值，成为整个中国家电业的核心命题。

当中国家电产业链处于最脆弱的时候，国内最大家电企业之一长虹却显示出高速增长的势头。有数据显示：长虹2005年平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲；空调增长250%以上，是业内增长幅度最大的品牌；数码增长300%，电池也大幅攀升50%。长虹凭借独具特色的自主技术创新登上了中国家电业快速崛起的战略支点。

瞄准市场需求 开创倒金字塔式研发流程

2005年4月，长虹行业内率先引入“感观就是标准”的全新理念,提出“你的感观,我们的改观；你的感观,我们的标准”，并在全国招募“长虹感观评判师”。一旦成为长虹“感观评判师”，就可以参加长虹不定期举行的新产品评审会，通过参与新品测试和体验，即可对新品功能、性能及外观造型等提出意见。

不到10天，通过互联网等方式报名的人数迅猛突破36000大关，踊跃程度始料未及。参与者覆盖全国，囊括了各行业、各职业人群。4月末，长虹首批11名“体验评判师”产生，并集体亮相于长虹2005经销商大会。

“招募感观评判师，体现出长虹尊重消费者需求的积极姿态，同时为长虹精心打造消费类电子产品提供重要依据。”长虹工业设计中心主任莫文伟表示，“评审会一旦产生具有推广价值的意见，长虹就将其应用到新品改进中，最大程度满足消费者需求。”

引入“感官评判师”，只是长虹“以消费者为中心”的产品开发理念的一次小试牛刀之举。2005年末，服务于发展“三坐标”战略，长虹成立战略技术委员会，首部拟定创新战略的纲领性文件《2006技术创新大纲》出炉。《大纲》中，技术创新体系目标确立为“建立以客户为核心的创新网络”，这意味着消费者的感官体验，将成为长虹技术创新、产品开发、营销管理等创新体系中首要的流程、最重要的依据。这种“倒金字塔式”的研发流程，实际上就是：研发跟着需求走，公司所有的人才、资金、设备都围着消费者转。

不久前，长虹工业设计中心副主任叶根军透露：世界知名设计大师高登·布鲁斯正在为长虹牵头组建一支用户研究团队，专门研究用户的各种信息、娱乐、健康需求。此举实际上把消费者对成品的“品鉴”，提前到设计之处、产品制造流程的最前端。

最重要的是，通过收集消费者的感观体验资料、研究用户的需求信息，集成世界科学技术的发展大势，将提升对整个消费类电子行业发展的前瞻性，从而反证“三坐标”战略的合理性，不间断地调整企业的发展坐标，甚至为整个企业发现新兴的产业方向，为企业长久发展提供支撑。

规划有机结合 夯实三大核心技术能力

在全球家电产业向中国转移的趋势下，中国家电业在抓住机遇求发展的同时，必须在核心技术上潜心夯足力量，这样才能实现长期可持续发展。

通过实施技术创新战略，长虹“三大核心技术能力”的构架搭建成形：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。

在平板电视整机中，芯片的价值往往占到了70%以上。“硅谷传奇人物”杨刚博士领衔的虹微公司致力于芯片开发，不但意味着长虹将摆脱中国电子厂商芯片依赖进口的现存局面，提升产品的附加值，也证明了长虹正在坚定不移地实施“三坐标”战略，涉足关键部品开发，向着“产业价值链”上端前进。

关键部品运用于整机，必须有软件支撑。长虹国家级技术中心正是开发“嵌入式软件”这一核心技术的开发平台，长虹技术中心今年正在与虹微密切合作，在芯片开发之初，就展开支撑软件设计，以提高终端产品的上市速度。

工业设计中心则将成为整个公司创新、生产流程的最前端。通过用户需求研究，该中心将提供“概念产品”、“概念设计”，而以虹微、技术中心为主的其他两大核心技术平台，将从芯片设计、软件设计角度提供关键技术配套，将“概念”转化为真正的产品。

缩短新产品开发周期长短，可以反映一家企业对市场的敏感度。为了提高市场响应速度，长虹还搭建起了从市场信息采集、产品企划、外观设计、模型制造、模具开发到批量生产的多位一体的信息同步开发平台，这样使新产品开发周期比以前缩短了一半。据了解，2005年，长虹平均一天半开发一个新产品。这些产品都是来源于消费者而又回归消费者，在助推长虹发展的同时，也为消费者创造了价值。

2005年，长虹新增发明和实用新型等专利申请超过100项，在国内企业中名列前茅。2005年，长虹继续加大对研发的投资，总投入超过亿元，技术中心申报国家、省、市级技术创新项目23项，并且还首次设立知识产权部门，成为其走自主创新之路的标志性事件。

崇尚科技人才 用人机制与市场接轨

韩国三星的崛起有目共睹，其快速崛起关键在于其人才战略，三星会长李健熙从不掩饰对人才的渴求，“21世纪是一个天才可以养活10万到20万人的时代，是人才竞争的时代。”反观长虹，其对人才的重视也达到了前所未有的程度。

长虹公司董事长赵勇多次表示：“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。”

随着长虹新的产业发展战略的逐步确立，寻求优秀人才、获得技术支撑成为一个重要问题。长虹公司董事长赵勇在企业内多次提倡要塑造学习的氛围，把长虹建成一个学习型组织。

就在长虹逐渐向人们展示“活得很好，将会活得更好”的同时，李进、陈宁、张恩阳、杨刚、孙镇、孙国辉、高登·布鲁斯等一大批人们耳熟能详的精英，在长虹的作用日益显现。长虹人力资源部部长董仲坦承，拔尖人才是长虹走出困境、走向震撼的巨大推动力。

“对长虹而言，高登·布鲁斯的加盟带来的不仅仅是世界上最先进的工业设计理念，我们更看重他思考问题的方式。”负责长虹技术工作的巫英坚副总经理表示，“在长虹品牌国际化进程中，高登·布鲁斯先生在跨文化沟通方面的经验和能力将给我们带来根本性的帮助。”国际顶尖工业设计大师高登·布鲁斯在短时间内使三星从一个二线企业成为如今赫赫有名的国际品牌企业，他加盟长虹，正在掀起长虹乃至中国家电业的工业设计革命，“作为长虹工业设计团队的一员，他有信心在未来几年，帮助长虹工业设计达到国际领先水平。”

目前，长虹拥有各类专业技术人才5000余名，70%以上都是30岁左右的青年骨干，其中国家级有突出贡献的中青年专家150余名，享受国务院政府特殊津贴专家32名，教授级高级工程师89名，博士、博士后23名。科学的升迁、淘汰、激励机制为长虹技术创新搭建了牢固的基础平台。

整合全球资源 构建世界级核心竞争力

科技的竞争，归根到底是人才的竞争，资源的竞争，智力的竞争。企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，从某种意义上说，整合力也就是竞争力。长虹一方面通过产、学、研联合的形式，加强与科研院所、高等院校的合作，进行产学研联合开发；另一方面，长虹利用自身的优势，积极与国外企业建立联系，加强与国际化大公司的合作关系，不断提高产品开发的实力。

大型企业有着相似的必然状况：资源不可能在一地采集，市场空间也不可能局限在一地。跳出绵阳求发展，其实与长虹多年的发展模式一脉相承———典型“两头在外”的企业：大量零部件资源从外地进口，绝大部分产品销往全国、全世界。

由是，也能得到跳出绵阳求人才的必然性：受到了本地要素承载力的瓶颈制约，又面临着最激烈的产业竞争，跳出绵阳、到全球市场上配置智力资源的思维，将为自己打开一扇门。

2005年，长虹第一次尝试把研发分支结构拓展到北京、上海、深圳、成都4地，分步建设异地研发基地。充分利用当地技术创新资源，逐渐形成以长虹国家级技术中心为中心的创新网络。“跳出”绵阳，集聚全世界的精英、智慧，“1+1+1+1＞4”的效应即将产生。

“立足于自主创新的同时，我们不能放弃引进吸收。”长虹高层指出，巧妙地集纳国际技术资源，将更快地培养起自主创新能力。为了整合国际资源，长虹与微软、东芝、飞利浦等一批跨国公司进行技术合作，建立了14家联合实验室，采用先进的开发设备，共同开发涉及产品的重大技术问题。同时借助这些技术平台，长虹建设和完善了有关检测实验室，使这些实验室具有国际先进水平，保障公司的建设产品的先进性。仅全消声、半消声、电磁兼容三个实验室投入就达上千万元，均达到国际水平。

据长虹相关负责人表示，长虹将用5年的时间健全有效的国际化创新体系，为增强企业核心竞争力提供持续原动力，成为具有竞争实力的行业世界冠军。2006年前建成与长虹发展速度、规模相适应的创新支撑体系，建成国家级创新示范工程，巩固彩电龙头的地位。2007—2008年建成具有国际竞争力的世界级创新研发体系，整合拥有顶级领域的芯片、软件、网络核心技术，在数字电视、计算机、通讯等信息家电和软件领域创具有国际影响力的强势品牌。 （杨晓）