最近，建设银行(601939.SH，0939.HK)四川分行某网点的VIP客户杨女士办理业务时发现，客户经理见面时不再像以前那样，开口闭口就推销产品了，而是耐心倾听杨女士对投资理财的意见和想法，再为其出谋划策。对一些不适合杨女士的高风险产品，即使预期收益再高，也劝她放弃购买。让杨女士高兴的是，客户经理越来越关注她个人的需求，与她及时沟通最新的财经信息，并与她一起探讨合适的投资策略，这让她感觉自己投资越来越有底气了。

这种变化同时也在建行北京、广东、上海、江苏等四个分行的某个试点网点悄悄发生着。据建行战略协助办公室人士透露，继零售网点转型一代合作项目成功推广之后，建行和美国银行已经着手在上述五个分行开展了二代合作项目试点。

“项目去年7月开始实施，估计今年7月在上述网点完成试点后，会尽快着手全面推广。”建行战略协助办公室负责此项目的高级经理邹刚说。

“一代合作项目着眼于网点的大众客户，以实现快速化、标准化的营销服务；二代项目针对资产额度在20万－300万元的VIP客户，更注重客户差别化、专业化的理财需要。”他这样解释两代项目间的不同。

基于建立长期客户关系

二代项目一个重要特征是注重客户服务，根据客户自身情况“销售正确的产品”，而不仅仅是像以前那样注重销售产品本身，将产品卖出去就完事大吉。

“我们要求工作人员深入了解客户，然后根据其经济情况评估其需求的合理性和对风险的承受能力，然后才给客户提供相应的理财建议。”邹刚说。“如果客户提出与其自身情况不相称的高风险产品的需求，工作人员将给予风险提示。”

这样，服务客户不再是简单的推销，而是根据客户自身情况推荐合适的产品，这对工作人员提出了更高的要求，不仅要了解自己的产品，还需要能够“望闻问切”，对具体的客户进行“诊断”，从而开出合适的“药方”。这也是二代项目的重要特点：差别化和专业化。

据邹刚介绍，这一做法正是借鉴了美国银行的经验。按照美国银行的理念，简单地搞产品倾销是一种“杀鸡取卵”的短视行为，产品销售要建立在维护客户利益、与客户建立长期关系的基础上。因为客户有可能因买错产品而受损，失去对银行的信任，造成今后销售的困难，甚至就此再不光顾这里。而同样的产品还可以在其它地方买到，最终反倒促成该客户成了竞争对手的长远客户。

但是如果与客户是建立在长期关系基础上，从客户利益角度推荐产品，及时进行风险提示，即使客户受损，他也能够理解，并且会更加信任该银行。“客户风险偏好是随市场变化波动的，我们要求工作人员在每次销售产品时都要进行风险评估和风险提示。”邹刚说。

精细化管理

建行与美国银行以网点转型为切入点，先后启动了网点转型一代项目、二代项目和高端客户服务合作项目。

目前个人条线的业务发生了很大变化：零售网点在由交易核算型向销售服务型转变；个人贷款中心流程优化，客户办贷时间大为缩短，去年新增贷款1387亿元，同比增加23.7%；呼叫中心得到整合，服务效率提高了4倍；电子银行功能大为提高，2007年客户累计达到7069万户，交易额19.94万亿元，分别比2006年增加了63%和290%。

“一代项目是基础，其它都是在此基础上的深化。”网点转型项目业务负责人刘军丰表示。

不同于一代中“响应式的服务”，二代项目由于着眼建立长远的客户关系，实施中客户经理的主动性更强。

但是，这种主动是否会引起顾客的反感呢？邹刚表示“不会”，“因为我们有一批专业化的客户经理队伍，其服务的科学性是建立在大量精确测量的基础上，对客户实施的是一种精细化管理”。

他透露，二代项目中对不同客户的联系沟通频度、方式、谈话出发点等都有详细的区分，客户感觉将非常自然。

而且，建行正加强客户经理队伍的培养。目前已经建立起了超过2万人的个人客户经理队伍，他们将负责维护VIP客户。建行通过OCRM系统(操作型客户关系管理系统)对客户经理的工作情况进行管理。

邹刚称，有别于在一代合作时对美国银行的标准化学习，建行方面在二代合作中更多是在借鉴外方做法的基础上，“结合自身实际情况和客户要求，创造性地设计”。

而美国银行也更加重视建行自身能力的培养。从外方提供的主要内容看，一代项目主要是项目管理和业务知识，而二代更侧重于流程、工具使用等业务上的支持。在人员安排上，“该项目组中外方有7位核心人员，中方有39位”。

邹刚还透露，今年开始研发的高端客户(资产额度在300万元以上)合作项目试点大概在今年第三季度也要完成了。“这方面的服务将更加专业化，同时这项服务也更能体现建行的价值主张。”由于项目方案尚未最终定稿，他未透露项目详情，但他指出，该业务对客户经理要求更高，将由符合条件的理财规划师提供专业服务。