传统意义上的晋商虽已不复存在，但他们宝贵的精神财富却依然被从吕梁山脉走出的生意人传承、发扬着说起自己为何经商，北京市四季香食品有限公司董事长张宝明用了“没有理由不”这个说法——“重商”的理念在山西源远流长，他们从小就听着先辈“走西口”的故事长大，成功的生意人是他们心目中的英雄；解放前，爷爷在天津开染料坊，生意兴隆时分店开到张家口和太原，大跃进时期父亲在公社跑内勤，经常打交道的也是生意人，他从小就耳濡目染；在张宝明自己看来，“现在人们把上学当成第一出路，那么经商就是第二出路。”否则一辈子也逃脱不了“面朝黄土背朝天”的命运。求学未果的张宝明没有考虑第三条出路，16岁起便跟着大哥跑起了运输。

这条道路的确也给了张宝明他想要的生活。上世纪80年代初，当许多人奋力想成为“万元户”时，张宝明车轮一转，年收入就上万。他也着实在别人的眼红中得意了一阵子。

不安于现状、不断进取是晋商的特性，张宝明同样如此。渐渐地，他对周而复始的运输感到“没劲”了，想做点别的项目。于是，他和大哥开始了“商务”考察。当来到北京看到蜜枣、杏脯在西单、王府井、前门这三条大街上热销时，张宝明笑了：就是它了！

当初走西口时，那些闻名遐迩的晋商大多还是一些小商小贩，像曹家的祖先，是推着独轮车卖砂锅的；常家的祖先，在张家口摆摊卖布……“勤劳易于进取。”

和先辈一样，张宝明也凭借着勤劳让事业火红起来。

张宝明比约定的采访时间晚了几分钟，“紧赶慢赶还是迟到了。”他一脸歉意地解释道。从创业开始就形成了习惯：白天处理事务性的工作，晚上10点开始，或思索一些发展上的问题，或和公司的干部讨论合议一些事情，经常到两三点甚至通宵，第二天的上班时间就顺延到了上午10点钟。

勤奋、能吃苦是张宝明的优点，二者中，他又尤其推崇勤奋。“被逼到那个份上，谁都能吃苦，但是勤奋不是每个人都能做到的。”

1984年，他与大哥注册了仙塔食品厂，第一年卖了2万多元的货，除去20多个员工的工资，只落下两三千块钱。“有利润就不亏。”张宝明这样安慰自己。为了打开销路，他只身来到北京开拓市场。每天，扛着货品，这家10箱、那家50箱地辗转于各个批发部。

后来，在老乡的帮助下，张宝明承包了当时的四季香果品批发部。借助果品店的“壳”，张宝明销售自己的货品，达成双赢的局面。

生产基地在山西，销售市场在北京，虽然相距不远，但是在那个信息渠道不畅通的年代，仍旧有很多麻烦——老式长途电话拨出去往往要半天，有次1小时40分钟才把电话打通了，张宝明高兴得像个孩子一样蹦了起来。

有时为了和坐镇家中的大哥商量事情，张宝明是几天在北京，几天在老家，往返永定门火车站的次数比他回自己家的次数都多。“那趟车上有4组列车员，一组4 2个，这168个人我全认识，你想想我这个来往该有多频繁！”

经商20多年，张宝明很少休息，难得的休息就是周日去大兴的工厂看看，或者周末陪同老婆孩子到市场看看。“起家的老总，10年之内不能有星期天，否则，就意味着一周比别人少两天，那一个月就少8天，一年就是100天，你的企业还能发展吗？”凭借勤奋，张宝明将盘下的四季香果品批发部发展成了大公司。

“日升昌”的一个掌柜在高粱地里方便时，发现看似长势良好的高粱其实都被虫蛀了，于是准确预测到来年粮食紧缺，并及早开始囤积，最终大赚一笔。张宝明也具备这样的智慧：在变化中发现商机，在变化中求长久发展。

在稳扎稳打的发展中，四季香食品遇到了发展的“井喷”年。1991年，国家放开物价，之前好的蜜枣成本1块钱，却最多只能卖1.2元；放开后，同样的产品能卖到2.8元。利润空间的加大激活了蛰伏已久的四季香，1991年~1993年间，四季香在全国开设了12个分公司，年销售额达到了1个亿。

企业的发展需要有好的产品做后盾。“公司+农户”、高价收购等方式可以保障货源，可张宝明还在积极开拓新的渠道。有一年，张宝明去西安参加全国糖酒食品交易会，闲暇上街，路边农民提篮小卖的杏子使他眼前一亮：这是做果脯上好的山杏啊！哪来的？甘肃镇原县。一散会，他走千把里山路，摸到了六盘山下的镇原县。“寂寞无人知”的山杏遇到了张宝明这个知音，此后，每天一辆加长“东风”卡车载着就地升值3.5倍的山杏杏脯直奔京城。

1994年，张宝明注册了“明创”品牌，让产品走出了国门。可怎么样去满足不同地区不同消费者的不同口味，问题又摆在了他面前。

有一年，南方的一位客商订了8吨蜜枣，按照3.2元/斤的价格发过去后，对方却不要了。张宝明火了：为什么不要？对方却说送来的货都是北方蜜枣，自己订的是南方蜜枣。蜜枣还有南北之分？满腹疑惑的张宝明赶过去后才明白：对方要的南方蜜枣是硬蜜枣，而自家提供的则是软蜜枣。由于南方、特别是江浙一带进的货主要出口到气候潮湿的东南亚，硬蜜枣利于保存；加上南方人习惯用枣泡茶喝，硬蜜枣就比较受欢迎。

知道症结所在，其后的产品生产中，张宝明就给南方的加80%的糖份，做得偏硬些；北方的糖份只有65%，偏咸、偏软些；国外的就比较原汁原味。供给德国的是原料，让他们根据当地人的喜好自己调制。

寻常中捕捉商机、变化中调整生产，四季香的根得以越扎越深。

掌柜的优劣直接决定了票号的成败，从而影响东家的利益，因此东家对掌柜的挑选十分谨慎。聘任之前，会进行严格的考察，通过考察，便会用人不疑；为了留住人才，“顶身股”——“出力者为身股”也应运而生。

我们这里是“升起来的老总”，张宝明说到分公司的管理，一脸的自豪——他的12家分公司的负责人，都是跟随自己打拼多年的忠实下属。

“能力大小在其次，因为可以后天培养，但是人品至关重要，我们只选择诚实可靠的人。”在四季香的分公司里，只有满足“在公司干了8年以上”这个条件，才可以到分公司当负责人。接着是3年的考察期，通过考察的才可以当经理。

张宝明给分公司配备总经理、财会和公司监管3个人，财会负责账目核算自不必说，公司监管则负责汇报分公司的运营情况。比如，某个月上海分公司销售额60万，开支12万，和上个月8万的开支相比，多出来4万，为什么？监管就解释：这个月分公司又上了几家新店，增加了费用。

能有这么多的员工忠实相随，张宝明自有他的魅力。1996年之前，“福利分房”

是其中之一。不管是谁，只要在单位干到10年以上，张宝明就会无偿给他们买套房子。在上海西郊机场附近，有他给员工买的房子，珠海办事处的负责人，其房子也是赠送的。有些人不理解张宝明：给他们免费住就可以了，干吗还要过户给他们？

“你以为我这三尺的腰都是吃饭的东西吗？做人、做事要有度量！”张宝明拍着挺起来的肚子幽默地告诉记者。在他的眼里，所有的事情都是员工一起做起来的，自己只是起到一个带头的作用。“我老妈经常讲：你有能耐吗？有能耐你去装一个车皮试试，你一点能耐都没有，你就是靠了点运气！”站在这个角度，给人家一点是应该的。正是靠着大哥风范，张宝明身边始终有一批忠实的追随者。

公司初期管理员工靠的是人情，1995年之后，激励措施开始跟效益挂钩。比如，产品有底价，出厂时一般加价12%~15%，到了分公司，经理可以根据市场状况自行调整。1995年以后各个分公司也都是独立核算，挣的利润全归分公司管，由分公司来支配。空间大了，好像自己的买卖一样，所以不用说自己也会干。但条件是：必须卖总公司的货，外面有的再便宜不能卖。

凭借着老祖宗的经商智慧，张宝明把生意做得风生水起。

来源：世界晋商网－《光彩》；记者 高淑英、王敬发