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刘永好:鹌鹑蛋孵出民生银行
中国发展门户网 www.chinagate.com.cn  2009 年 05 月 19 日 
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创业元老和空降兵

文/刘永好

在企业很小、开始创业的时候,家族的色彩是很浓的。没有太多的考虑,绑在一起,要涨一起涨,要沉一块沉。这时候,讲忠诚的话,更多的是对人的忠诚,家族企业就是对老板的忠诚。家族企业做大,要逐步摆脱家族的特色,这个时候要对事业忠诚。

我们公司也有许多人,经常说一些不太顺耳的话,来找我说这个问题怎么样?在私营企业,一般都是老板怎么说,下属怎么做。如果企业完全这么做,这个企业肯定长不大,因为老板的能力是有限的,他的知识、资讯和聪明才智是有限的,他不是最优秀的。所以,企业做到一定大,一定要克服家族制管理,要对企业忠诚,而不是对个人忠诚。比如,老板要做一件事情,有人对老板说:"我做过调查,你这样做不可以啊。"从眼前看,他可能对老板不够尊重,但是,从长远来看,老板最终会感谢他。

另外,要格外注意的是,我们缺什么,就赶快补什么。经过20多年的发展,跟我们一起创业的员工,对公司非常有感情,很忠诚,也非常勤奋,说到哪年哪月做过什么事情,他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲,我们要有清醒的认识,仅有这些人是不够的,我们要引进、培养有现代意识的人,有良好的教育背景,有国外的工作经验的人才。最近,我们引进了一批这样的人才,和我们原来的干部的培养结合起来。

在一个企业待的时间长的员工,对企业的认同感非常强,好管,出大错很少。但是,另外一方面,要做大事,还要适当地引进新人。在一次人力资源座谈会上,我谈到,国外的企业注重效率,讲规则、讲制度。中国的文化讲理解、沟通、协调、中庸,这是孔子的文化。这两者之间究竟哪个好?我们请了一位外资企业的财务总监到我们这边来,他有长期在外企工作的经验,他的管理和思维模式比较规范。我问他为什么还要离开外企到民营企业来。他这样回答我:"到外资企业做,固然比较规范,固然待遇不错,条件、工作环境很好,但是变化不大,三年之后,五年之后,我还是做这个。但是,在民营企业,个人会随着企业一起成长。"所以,在民营企业,固然不谈文化的差异和心理的障碍,对他们未来的发展,要上升的话,还是民营企业。

对于空降兵,有的企业坚决不要,有的企业大量引进,都有成功的范例。我认为,杂交或者优势互补最好。我们自己培养的干部,优势是忠诚、不会犯大错误。但是,他们的视野、效率、对国际的管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵,有相当的素质,对企业比较忠诚,没有跳过很多的槽,老板也很认同。所以,我们在引入空降兵的时候,要做各种调查,跟他的老板聊,跟他的下属聊,跟他相同级别的人谈,看他是不是有基本的"德"。没有德,能力再大也不要;有德,能力不大,犯的错误也不会大;德比较好,能力比较强,最好。另外,就是适应性好不好。因为国外企业的模式,跟我们的管理不一样,需要磨合。在大型民营企业具有长期管理经验的人,我非常看重。

第三只眼

刘氏兄弟做事

暗合企业成功战略八大原则

由于工作原因,我曾和刘永行、刘永好兄弟有过直接的接触,对他们的企业进行过较深入地研究。《鹌鹑蛋孵出民生银行》一文非常精彩地描述了刘氏兄弟取得成功的历程及原因。在我看来,刘氏兄弟创业以来的所有行为--也许并非出于自觉意识--但是暗合了企业成功战略的八大原则。

第一条,集中原则。无数企业的经营实践证明,多元化在国外鲜有成功的例子,在中国更难以取得成功。刘氏兄弟做事一直很专注--至少在创业阶段如此--养鹌鹑就是养鹌鹑,做饲料就是做饲料,没有一会儿进这个领域,一会儿又进那个领域。我在5年前就开始提倡一个德国人做企业的概念--隐藏的冠军。刘氏兄弟在创业初期,一直是朝着这个方向走的。养鹌鹑,成为世界鹌鹑大王;做饲料,又可以做到把当时中国市场的老大给打败。好多小老板,兜里就1000万块钱,便恨不得进10个领域,每个里面投入一点点,结果什么也做不成。很多人不明白这一点,结果很多企业就是在这上面栽了跟头。

第二条,聚焦原则。所谓聚焦就是企业要找准焦点,将力量集中起来,落在什么地方,这很关键。如果聚焦在一堵墙上,那肯定撞得头破血流;但要是将力量集中在一个很容易突破的点上,那一下子就能做起来。具体到刘氏兄弟的成功,他们一开始把力量集中在养鹌鹑,后来又集中在做饲料,所选的点很好。为什么说很好?因为在这个行业里面,他们没有太强大的对手。饲料行业里虽然有正大,但是他们找到了正大的弱点--价格。他们在发展的第一阶段,聚焦在成本优势。同理,中国的家电企业为什么能迅速崛起?就是因为把成本优势发挥到了极致。

第三条,重强避弱。任何一个强大的企业,都有它的弱点;任何一个小企业,都有它的强处。对于创业者来讲,不要怕自己所谓的没有资金没有资源,关键在于别去太多地考虑自己的弱点,而是要把自己的强处发挥出来。刘氏兄弟做的正是重强避弱。文章中有一个地方引起了我的关注,刘永好说如果当初村里配合,让他们做电器的话,也许他们就是今天中国的电器大王。我倒是觉得,他们当初没能进电器这个领域,对他们来说不是祸而是福。如果他们进了电器领域,其中很多的形势和格局是由不得他们的,面对的竞争对手将是完全不一样的,也许轮不到他们出头。但是在饲料行业,他们做农民的生意,竞争对手是一些农民,由于他们有比较高的教育水平,有比较高的眼光,对外部世界有比较清醒的认识,就好比田忌赛马,他们拿很好的东西直接针对低端,所以在这个领域里没有人能够抗衡。以自己的强处针对这个行业的弱点,是他们在这个领域取得成功的一个原因,因为他们在饲料市场取得成功的概率要远远大于家电市场。

第四条,寻求简单。干什么事,别想得太复杂了,复杂了就没法执行、没法操作。在刘家的故事里,我也看到了这种现象。比如分家,就是简单的每人1/4,清楚、简单,省去了很多算计;再比如给自己定下了很简单的一条规矩--"让各自的媳妇回家,不得参政",并不是说有意歧视妇女,而是使公司的决策变得简单。再具体到他们在饲料行业的发展,做法非常简单--就是拿一个简单的模式去复制,第一步先是创造了一个所谓的"新津模式",然后到各地不走样地去推广,这也是简单,这样企业才能把握得住。很多企业不是这样,刚刚用一种方式获得了成功,跑到另一个地方又想换另一种方式,本来很简单的事情又得重新开始、重新摸索,新的没做好,旧的又死掉了。

第五条,无形资产导向。刘家的人,都是特别注重他们的形象和声誉的,特别重视良心。刘永行曾经讲过一个小故事,我印象特别深刻。当初在鹌鹑价格不断飞涨,他们应该赚钱越来越多的时候,他们做了一件事情,印了几十万张小广告,告诉农民兄弟:"别再炒了,鹌鹑不值那么多钱,再炒下去会倾家荡产的。"用这种方式把当时炒作鹌鹑的泡沫压了下去,农民兄弟没有受到太大的损失,他们却损失惨重。这体现了人的良心,使他们赢得了民心,赢得了宝贵的无形资产。刘氏兄弟的确非常重视自己的声誉,而非手中有多少钱。钱这种东西,机器、设备,都是可以推倒重来的,但是如果名声坏了、形象毁了,一辈子都会起不来了。具体到经理人而言,你的个人形象、个人品牌是非常重要的。

第六条,目标客户导向。刘氏兄弟的幸运在于,他们没有像众多其它行业有那么多的对目标客户选择的困扰。他们的客户就是农民,是一个很简单的目标客户群,但也是很有潜力的目标客户。剩下的事情就很简单了,了解农民的需求,为他们服务好。不外乎做好的饲料,把价格降下来,让农民得到实惠。当初他们从养鹌鹑转向做猪饲料,正是因为农民问他们为什么不做饲料,当时饲料那么贵,但农民们还是去排队,说明了市场有需求。

第七条,时间原则。你要真正持久地做成一件事,肯定是要花时间的。我们往往过高地估计在一年内能做成的事,又往往过低地估计在十年内能做成的事。刘永好一直强调他的坚持,强调下乡插队的经历对他有多么重要,这真的是很对的。下乡插队的经历培养了刘永好"农民的心态"--也就是耕种的心态--种下种子,不断浇水施肥,只有等到足够的时间才能收获。他知道坚持的意义,不能说种下种子第二天就想要收获。在刘氏兄弟身上,我们几乎没有看见他们急功近利过。我特别欣赏他的那句话--越是要急着进世界500强的,倒下去的速度就越快。企业要想成功,需要长期的坚持,不存在一劳永逸的办法。

第八条,实验原则。实验原则实际上就是学习精神。做什么事情,没有人知道前面的路是对还是错,刘永好他们也不知道,但是他们敢于尝试,拼命地去学习,以开放的心态把别人好的经验拿来,如果实验成功了,就进行推广,不成功停掉就是了。

对于企业管理,我也琢磨了20多年,最后看透了无非这么几条。这些原则说起来很简单,谁都明白,但是做起来非常难,所谓"知易行难"。之所以难的关键原因在于取舍。很多企业不知道舍弃,老想着什么都拿到,结果把简单的事情弄复杂了。

来源: 中国经济网
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