内容摘要：进入21世纪，跨国公司为保持其独有的竞争优势，在人才工作方面积极推行三大战略：即人才的全球战略、人本战略和文化战略。全球战略就是全球化配置人才资源，大量吸纳世界一流人才。人本战略是以人为本，适应人才的发展需求，以宽松和谐的内部环境吸引和留住人才，激发人才的积极性和创造性。文化战略是以独具特色的企业文化选才、育才、聚才，提升人才的核心竞争能力，打造具有鲜明企业个性的人才团队。

关键词：人才战略，跨国公司

21世纪是经济全球化的时代，跨国经营已成为世界各国企业经营的重要特征。发达国家跨国公司为保持和稳固其独有的竞争优势，不但在科技、体制等方面不断创新，抢占先机，而且在人才方面也积极实施新型战略，充分发挥人才这一“第一资源”在其全球化经营活动中的基础和先导作用。调查表明，目前跨国公司在人才工作方面主要推行三大战略：全球战略、人本战略和文化战略，实行“外方内圆”政策，即对外不遗余力地争夺人才，对内创造宽松和谐的环境留住人才，竭其所能，使世界范围内的优秀人才皆能为己所用。

一、全球战略：全球化配置人才资源

随着国际市场竞争的日益加剧，许多国家的企业都呈现出跨国经营的倾向，跨国公司在世界范围内扩展也越来越受到挑战，仅仅依靠本国或本公司的人才已经远远不能满足其日益发展的需要。在这种情况下，跨国公司普遍把目光转向国外，大力推行全球人才战略，全球化配置人才资源，大量吸纳全球的一流人才，以此作为其在全球拓展业务的强劲动力。有数据表明，美国在吸引人才方面一直处于领先地位，全世界科技移民总人数的40%到了美国。1995年，美国科学家和工程项目的工作人员达1200万，其中72%的人员来自发展中国家，23%拥有博士学位的人出生地不是美国，在计算机行业中这个比例高达40%。许多跨国公司都在海外设有大量的研发机构。摩根士丹利在全球不过5万多名员工，但却具有120多种不同国籍，分别讲90多种语言。不难看出，人才资源的全球化配置正成为一种趋势。纵观跨国公司人才全球战略，主要有以下几个方面的特点：

（一）人才本土化是跨国公司人才全球战略的主要发展趋势

企业跨国经营面临许多突出问题：一是高层次人才的严重短缺。跨国公司在异国经营，需要大量的管理和技术人才，这些人才全部由母公司派出几乎是不可能的；二是由于国家和地区间的文化差异，跨国公司派往国外的企业经营管理人员往往很难适应。有观点认为，由于忽略了文化方面的差异导致跨国公司失败的比例竟达25%-40%。三是派往国外的管理人员劳动成本很高，且不太稳定。外派人员一般都要享受高额津贴、补贴以及往返差旅费等，同时因为文化背景、生活习惯、家庭困难等诸多因素的影响，他们一般不太安心国外的工作。这些问题都直接影响跨国公司跨国经营战略的顺利实施。

为有效解决这些问题，从上个世纪八九十年代以来，许多发达国家的跨国公司普遍采取人才本土化战略，即跨国公司在国外分公司、子公司所需要的中高级经营管理人才、高级专业技术人才以及其他方面的重要人才，主要从所在国家就地招聘使用，从母公司直接派出到国外公司工作的人员越来越少。比如，富士通(中国)170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将实现员工的完全本土化。日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业三洋电机（蛇口）有限公司，现有中国本地员工约4500人，其中高层经营管理干部约104人。摩托罗拉公司在中国投资始终遵循的“管理的本土化”原则中，最重要一环就是员工本土化。国外调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

由于实施人才本土化淡化了人员的国籍、文化、习惯、家庭等方面因素，不但有效解决了跨国文化冲突、员工工作的稳定性以及人工成本高等方面的问题，而且提高了企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。因此越来越为更多的跨国公司所重视。一家中美合资企业的高级经营管理者指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”翰德国际亚洲区主席盖瑞·拉扎罗托说：“跨国公司需要对管理层实施本土化战略，从而在真正意义上进入本土市场。”

（二）发挥本国移民、教育等政策优势抢夺发展中国家优秀人才是跨国公司推行人才全球战略的基本策略

跨国公司不但通过推行人才本土化广泛吸纳外国人才，而且充分发挥其经济和技术优势，利用本国移民和教育政策，大量抢夺发展中国家的优秀人才。

发达国家的移民制度铺就了发展中国家科技人才流向本国的高速通道。自二次世界大战以来，许多发达国家制定技术移民政策，利用本国优越的生活和就业条件，大量吸纳发展中国家的优秀人才。据美国学者统计，1992年美国大学理工科教授中有75%来自外国，35岁以下的讲师中有一半是外国出生的。1995年美国科学与工程领域1200万科技劳动力中，72%来自发展中国家。1999年美国总数62.67万博士级科学家工程师中，临时居民身份的占了23%。在美国完成硕士学业的欧洲人中有50%长期居留在美国。甚至连德国和日本这些非移民国家也开始重视引进人才。例如日本加大吸引外国科学家的力度，计划使科研人员中外籍人士的比例达到30%。这些技术移民多数都滞留在跨国公司的研发机构。在集中了美国90%半导体产业的硅谷，绝大部分技术人员来自中国和印度。据悉，在硅谷的20万工程技术人员中有6万名中国人。

跨国公司还利用本国发达的高等教育和充足的研究经费来吸引发展中国家的优秀年轻人才到西方国家接受再教育，进而留下来为他们效力。有资料表明，1999年，在美国学理工科的研究生中，外国留学生比例高达26.7%，博士毕业生中外国（非美国国籍和非常住人口）留学生占32.8%；在英国学理工科研究生中，外国留学生的比例也高达31.5%。1998年，在法国学理工科的研究生中，外国留学生的比例高达26.3%。近几年来，西方发达国家对发展中国家出国留学生的吸引广度和力度又进一步加大，不但包括国内成熟的专业技术人员或大学生、研究生，而且发展到高中生。比如，2001年我国出国留学人员达到8.4万人，2002年又增加到12.5万人，分别是2000年出国留学人数的2.15倍和3.2倍，其中就包括了相当数量的出国读高中的学生。这些优秀学生毕业后有相当一部分留在发达国家跨国公司的研发机构或其他研究机构。

（三）直接从市场尤其是竞争对手手中挖取高层次人才是跨国公司推行人才全球战略的重要手段

近年来，随着国际人才流动性的增强，跨国公司选择高层管理者时，越来越多地将眼光投到国内外的其他知名企业尤其是竞争对手身上，通过先发制人，釜底抽薪的办法，直接从市场尤其是竞争对手手中挖取高层次人才，将同行中最具实力的“将帅”式人才揽入手中。比如，2002年12月11日，原时代华纳总裁史蒂夫·海亚离开时代华纳担任可口可乐公司总裁兼首席运营官；2003年8月15日，摩托罗拉中国总裁陈永正主动辞职，出任微软大中华区首席执行官；2004年2月4日，中国内地最大的网络游戏运营商——盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软(中国)有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁；2005年7月，曾以创建微软亚洲研究院、网罗中国顶尖学者而深具影响力的原微软全球副总裁李开复博士转投Google出任全球副总裁及中国区总裁。

二、人本战略：创造优越、宽松、和谐的内部环境

进入21世纪，跨国公司越来越注重把满足人的内在需求作为推动企业经营战略的重要激励措施。许多公司不但给员工提供良好的薪酬福利待遇，而且特别重视员工的个人发展、职业培训、身心健康、家庭情况、友情需要等精神层面的需求，创造优越、宽松、和谐的内部环境留住人才、激励人才。人本战略正成为跨国公司的一项重要人才战略。

（一）以有竞争力的薪酬福利待遇吸引和留住人才

物质需求是人的第一需求。跨国公司把员工视为企业最有价值的资产，把企业优秀的业绩归功于每一个员工优秀的表现，因此也往往把丰厚的薪酬待遇作为留住人才的第一手段，不断满足员工的物质需要。

礼来公司认为，提供良好的工资福利，目的就是吸引和留住那些追求卓越的员工。该公司的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。据调查，跨国公司对高层次经营管理和专业技术人员的待遇在同类企业中往往处于有竞争力的地位，较发展中国家企业员工收入具有绝对的竞争优势。上世纪90年代，我国国有企业中博士生的平均收入仅1000元左右，而一些外企提供的收入则达到了10000元，几乎是我国企业的10倍。优厚的薪资待遇不但是激励和留住人才的基本手段，而且也成为吸引优秀人才加盟跨国公司的一块“磁铁”。国资委对53家中央骨干企业经营管理人才流动情况的调查统计显示，1998年以来，有71766人因各种原因离开企业，占同期接收高等院校毕业生的31%，占现有经营管理人才的10.8%。流失人才的年龄大都在40岁以下，包括一些已崭露头角的骨干人才。这些人才中有相当一部分都流入了外企。

（二）以合理的职业规划和晋升台阶留住和激励人才

当人的物质需求得到充分满足之后，事业成就感就成为人的第一精神需求。近年来，跨国公司把职业规划和个人发展作为留住和激励人才的重要手段已经成为一种比较普遍的现象。其做法主要有以下几个特点:

职业规划制度化。在目前的许多跨国公司，员工的职业发展已经作为一项制度被固化下来。各类岗位都有自己的晋升台阶和发展通道，只要表现出色、业绩突出，就能获得较快的晋升速度。

职业管理全员化。在一些跨国公司，“职业管理”计划是全员的，员工进入公司之后，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，并根据每个员工的不同情况，制定合理的职业发展规划，充分发挥其潜力。

职业规划双向化。跨过公司实行的员工“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对自己的部下进行一次评价，帮助其进行职业规划。员工也可以提出自己的发展要求，只要与公司的发展目标相一致，一般都会得到满足。

职位申请公开化。即公司对空缺职位在公司内部进行公布，由员工根据自己的职业发展规划公开进行选择和申请。日本的柯达公司就采取这种“内部提拔法”，让员工参与自己的职业发展规划。

（三）以有效的培训留住和激励人才

及时有效的培训是既是个人成长和职业发展的需要，也是企业提升人才的竞争能力、留住和用好人才的重要手段。许多在世界500强中名列前茅的跨国公司之所以取得惊人的业绩，都与其及时有效的人才开发与培训分不开。跨国公司在人才开发与培训方面有以下几个特点：

着眼于跨国经营战略。跨国公司的人才开发和培训计划都立足于企业的全球化经营战略，注重对高层经营管理人员国际化经营和相关技能的培训。比如，日本电气公司认为，英语作为一种世界性的沟通语言，是公司派出员工进行跨文化管理必不可少的工具，对于全球化经营成功至关重要，因此特别重视对相关人员进行英语培训。对于管理培训，日本电气公司则把能使经理们在跨文化情况下依然能得心应手地工作作为突出的培训目标。

重视分层分类。跨国公司在人才培训方面一般都把培训对象分成若干类型，每一类型中再分出若干层次，以便制定合理的培训计划。如，美国通用电气公司对企业管理人员的培训就分两大类型：一种是主要以目前未担任领导职务，但已作为培养对象的公司职员为主的初级班；另一种类型是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培养对象的高级班。初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同，再细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级。按照分层分类的要求，形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。

设定胜任素质“概念”。“概念”就是一种模型。许多跨国公司为提高人才培训与开发的目的性，都针对不同岗位的特点和需求，设计了人才胜任素质概念。比如，销售额超过516亿美元、在75个国家和地区雇佣的员工超过30万人的英国尤尼莱佛公司，对经理人员就提出了胜任素质概念，并以此作为培训的目标，即培训“出炉”后的经理人员应该拥有多国语言表达技巧，具有跨文化的好感和洞察力，并有谦虚的美德和强烈的交际欲望。

重视岗位经验和阅历积累。跨国公司普遍把实践锻炼作为人才培养与开发的重要手段，对高层次经营管理人员更是如此。美国通用电气公司在人才教育培养中，特别是对高级管理人才培养方面最重视的是在实践中边干边学，培训除了理论学习外，学员还要分赴通用电气公司的海外分公司，与分公司经理探讨公司的运营情况，并以智囊者的身份提供参考意见和改进方法。英国尤尼莱佛公司要求未来的经理人员和高级官员应当深入各种生产领域或多个国家，他们认为职业应当解释为包括在各种岗位上工作的丰富经历的总和。他们把每项工作都看作既是一项要做的工作，也是一个开发个人能力与专长的好机会。

（四）以宽松和谐的内部环境留住和激励人才

心情愉悦是快乐高效工作的前提。跨国公司已经注意到良好的心态和情绪对提高员工工作效率、提升人才创造能力的重要作用，因此开始注重在公司内部营造良好的人际关系、工作氛围，帮助员工释解工作和心理压力，从而延伸了公司的意义。如礼来公司有一个别具特色的用人原则叫做“平衡原则”，公司帮助员工平衡忙碌的生活，提供包括家庭支援、友情资源等方面的关怀，使员工在公司工作的同时，还能够得到精神方面的安慰和身心上的放松，在工作与非工作之间找到平衡，从而更加有效地投入到工作当中。

三、文化战略：以独特的企业文化选才、育才、聚才

调查表明，跨国公司不但注重构建自己的企业文化，而且还自觉地将企业文化渗透到企业选才、育才、聚才工作当中，形成了独特的选才、育才、聚才的工作标准和价值理念。

比如，美国IBM的企业文化包括四个方面的内涵：第一个是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是高绩效文化。按照这一文化要求，公司在选人过程中从来不唯学历、不唯资历、不重背景，而重点关注在工作上的贡献以及是否表现出高涨的工作热情。对员工的考核系统业包括三大部分：第一是win，即必胜的决心；第二是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是IBM认定的高绩效的人。

欧莱雅作为全球最大的化妆品集团，他们要求自己的员工要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，自如应对时尚和市场的瞬息变化。同时，还要具备“农民”一样的实干精神，把好的Idea(想法)变成现实。富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，这就是欧莱雅“诗人＋农民”的选才、育才标准。

日本NEC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。按照这一企业文化的要求，NEC(中国)有限公司提出了“培养闪光的个人”的概念强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作，取得了很好的效果。

跨国公司以独特的企业文化选才、育才，不但起到了很好的引才、聚才效应，提高了企业人才团队的核心竞争能力，而且使本企业人才团队表现出极其鲜明的个性。美国微软公司在人才选聘、培育过程中强调三个方面：一是有激情，对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。二是聪明，善于学习。微软招聘人才不要求他现在就是某一方面的专家，但他一定要在短时间内能够学会很多东西，超出职位的要求。三是努力工作，在工作中追求完美。由于按照这套理念选人、育人，因此微软的人才团队表现出了良好的竞争能力和鲜明的个性特征。许多接触过微软员工的人都有一种特殊的感觉，有人说，“在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。”许多公司表示很希望招聘到“微软人”。

四、政策建议

跨国公司推行的人才战略，有其特有的环境条件和发展需求，但它们所实施的三大人才战略还是为我国企业人才工作敲响了警钟:企业间的竞争归根结底是人才的竞争,在经济全球化的今天，企业的经营和竞争都趋向国际化。我国企业人才工作只有按照市场化、国际化、人本化、制度化、专业化、职业化的思路发展，才能在21世纪的国际竞争中立于不败之地。

（一）拓宽选任视野，加强企业人才资源的全球化配置

全球化配置人才资源已经成为一种趋势。我国企业要建立市场化、国际化的人才工作新机制，逐步把选才、用才的目光投向国际市场，对熟悉国际化市场运作的高层次经营管理人才、能够带动某一领域或我国稀有的高端专业技术人才、熟悉世界最新加工技术和工艺的高层次技能人才，要大胆引进。进行跨国经营的企业要积极探索和实施人才本土化战略，吸引外国人加盟中国企业，使世界各国的优秀人才皆可为我所用。

（二）适应竞争需要，加速培养国际化、创新型企业高素质人才

着眼于提升企业国际竞争力，积极实施企业人才素质建设工程。按照市场化、国际化、创新性的特点和要求，设计企业高级经营管理人才、高级专业技术人才、高层次技能人才的胜任素质模型。进一步完善企业人才培训体系，创新人才培训机制，培养企业经营管理人才在国际化经营和业务交往中的战略思维、科学决策、市场运作、目标管理、执行沟通、知人善用、风险控制和社交公关能力；对企业的专业技术人才，要重点培养他们在跟踪世界前沿技术条件下的调研分析、技术创新、设计策划、项目管理、技术攻关、成果转化能力；对高技能人才，要重点培养他们在先进加工技术和工艺方面的学习应用、操作实践、技术革新、工艺攻关、传带帮教等能力。努力使我国企业人才工作实现由基础保障型向能力先导型、由传统的内部人事管理型向市场化、现代化、国际化的方向转变。

（三）坚持以人为本，建立“多位一体”的激励约束机制

积极构建薪酬激励与股权激励相结合、物质激励与精神激励相结合、即期激励与中长期激励相结合的“多位一体”的激励约束机制，使企业高层次人才的薪酬待遇具有一定的市场竞争力。同时，重视企业人才精神层面需求，把个人职业发展规划、员工职业发展培训、工作环境与氛围、人际关系于心理状态等因素，都纳入激励的范畴一并考虑，使企业员工能够安心工作、舒心工作、快乐工作、创新工作，最大限度地调动和发挥人才资源的智慧和潜能。

（本课题委托单位为中组部人才工作局，承担单位为国务院发展研究中心人力资源研究培训中心、中国兵器工业集团人力资源开发中心）

人力资源研究培训中心

“中国企业人才优先开发战略研究”课题组

林泽炎  梁冰  执笔